历史

手机卖出只是生意的开始

2019-05-15 07:01:59来源:励志吧0次阅读

可能是被互联基因改造成功的产品了。作为互联+成功的试验田,互联与结合的种种玩法,也是其他传统行业向互联化转型中一个好的鉴戒对象。

□互联营销

从消费者到粉丝的转变

互联思惟带给行业的个变化是产品的营销理念。一位在圈打拼多年的老将这样描述互联营销所带来的变化:传统时期,买的都是消费者,交易完成,购买者和厂商之间的关系就结束了,厂商不希望再和消费者发生联系,由于那意味着产品出问题了;而互联时期,买的变成了粉丝,交易完成才是一个开始,厂商希望粉丝不断关注自己,不断成为自己新产品和新服务的使用者。

的确,粉丝文化是互联营销的一个突出标志。小米有米粉,华为有花粉,魅族有魅友某品牌的粉丝对说,之前买,就是到店里去挑,厂家出什么就只能买甚么,可是现在在社区中,粉丝会热烈讨论,出谋划策,产品会越来越符合我的想法。

这类互联的营销方式,也是传统厂商亟须学习的。联想董事长、CEO杨元庆在联想誓师大会上就表示:从以产品为中心的公司,向以用户为中心的公司转变,从销售产品向经营客户转变,是我们新的使命。真正的客户不是只在购买时才与我们发生关系,而是活跃的终端用户,反复购买我们的产品,是每一个月、每周乃至每天都和我们频繁互动的用户。

□互联渠道

从分销商到用户的转变

在互联上销售,是互联的又一大特色,这不仅仅是一种渠道的变化,实际上更是一种对产品模式的颠覆。传统厂商,只要广告铺得够多,分销渠道布得够广,即使很平常的一款产品也能卖出不错的销量。

可互联的销售直接面对的就是互联上的用户。杨元庆这样描述互联消费者的购买行为:他先去上搜信息,用问朋友的建议,也会上淘宝、京东看买家的打分评价,差评多的不会斟酌。他也可能直接去厂家的官,但如果太复杂就会走人。有时候会到实体店体验,然后去上找更低的价格买单。对产品不满意,多数时候他懒得打,会在微博和上吐槽。这类互联化的消费行为,使得产品如果没有足够的动人之处,就很难获得成功。

互联渠道的另外一大改变就是对目标人群的精确定位。诸多互联品牌,多数都有自己明确的目标用户群体,或者是发烧友,或者是有品位的青年人,或是入门级用户。事实上,互联销售平台上的大数据分析,也能更加清晰地为品牌描绘出用户群体的特殊喜好。

□互联定价

从低价格到高性价比的转变

价格低,常常是人们对互联的感觉。由于互联营销方式与传统砸广告的营销方式相比,成本低了很多。另外,真正互联企业操盘的产品,很多时候是被看做入口的,承担的重要任务是获得用户规模而不是赚取利润,因此从小米开始,互联的定价原则都是略高于生产成本甚至是与本钱平齐。这都使得互联在价格上极具竞争力。

但是低价格其实并不是互联的专利,在互联模式出现前,另外一种在国内市场火爆得种类是运营商定制,在运营商定制中,几百元的产品比比皆是。有国产厂商内部人士告诉,生产运营商定制,厂商会尽量地压低成本以保证利润率,低价品质一般也不会太高。但是互联则完全不同,在低价的同时,还得尽可能提高品质和硬件参数,追求的是高性价比,否则用户是不会为此买单的。

一样是低价格,互联能够给用户更好的产品体验,少花钱买到好产品,这是互联带给消费者直接的好处。

□样本企业

互联三步走

行业是早触的传统制造行业,也是互联化成功的传统行业。在互联思维对行业的逐步改造中,魅族、小米和乐视,基本可以代表互联的三个阶段。

早将互联营销概念带到行业的,是魅族创始人黄章,在魅族开始做的2009年,产品的宣传还主要依靠广告,魅族开始尝试一种新的营销方式,通过络社区发展粉丝。当时的魅族具有了国内早的产品粉丝群体,也获得了小而精的互联口碑。不过,在互联上推广的同时,魅族的产品销售还是多放在专卖店渠道中,这类模式我们可以把它称之为互联1.0。

真正让互联名声大噪的是雷军和他的小米。听说雷军在做上的一些想法来自黄章,后经过改良发展,真正意义上的互联小米诞生了。在小米那里,互联不再只是一个营销的窗口,更是销售的渠道和立足的根本,小米甚至把自己归属于互联公司而不是厂商。小米创造出的互联的标准玩法至今被众多跟随者所复制,这可称之为互联2.0。

对互联模式做出新的摸索的是乐视,这家企业做出了与众不同的尝试。乐视以公布详细制造本钱的方式来宣布自己决不从硬件赚钱,它还个把视频内容的会员服务与进行合约绑定,把产品当做会员服务的推广渠道。因为光阴尚短,产品还没有批量上市,现在还无法断言乐视模式的成败,不过希望乐视或其他进入互联领域的参与者,能够摸索出可以称之为互联3.0的新模式。

□样本人物

冯幸:老将的互联转身

说起互联对行业带来的改变,没有人比冯幸的感受更深,因为他曾经执掌联想的业务,把社会渠道和运营商定制这些传统招数玩得出神入化。如今他是乐视移动总裁,在创造一种新的互联模式。

让冯幸早感受到互联对传统企业冲击的,还是那个绕不过去的对手小米。2013年,冯幸还在联想做,联想凭借运营商市场优势,一举拿下中国市场份额第二,仅次于三星,而当时的小米在前几名中根本不见踪影;而后2014年,小米的逆袭让人瞠目结舌,其连跨数名一下子冲到了国内市场的榜首。冯幸认真思考了一番,他认为一个很重要的原因就是互联营销的能力,全流程地让用户参与,产品没出来就已热得不得了了。

不过,对一个在传统企业里工作了多年的老将来讲,对互联思维的接受仍需要进程。起初,对于乐视的低价策略,冯幸还是习惯地认为,只要销量足够大,还是能有利润可图的。但当贾跃亭说谁允许你用挣钱了?冯幸才明白,原来乐视的互联模式是真的硬件零利润。

谈到传统厂商和互联企业的差别,冯幸认为,和购买者的关系是的不同。传统的企业,卖出去了和消费者的关系就结束了,但是对乐视这样的互联企业来说,卖出去才意味着对用户服务的开始。

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